Het is reëel om te veronderstellen dat een veranderproces in een organisatie op enig moment weerstand oproept. Uiteindelijk gaat het vaak om veranderingen die medewerkers niet zelf hebben gekozen. Wanneer medewerkers bereid zijn te veranderen, zullen ze zich inspannen om een voorgenomen verandering te ondersteunen of zelfs te versnellen. Onderzoek toont (Metselaar) dat de veranderbereid van medewerkers wordt beïnvloed door drie factoren; willen (attitude), moeten (subjectieve norm) en kunnen (gedragscontrole).
Moeten, willen, kunnen
- attitude: de gedachten en overtuigingen over de verandering
- norm: de sociale druk om te veranderen
- controle: de ingeschatte moeilijkheidsgraad van de verandering
.
Attitude: willen de betrokkenen veranderen?
Dit is de inschatting die een medewerker maakt over de gevolgen van de verandering voor het werk en voor de organisatie. Daarnaast gaat het om de emoties die de verandering bij de medewerker oproept. Indien een medewerker positieve gevolgen verwacht en positieve emoties ervaart, zal dit leiden tot een hogere veranderingsbereidheid. Daarbij geldt dat de emotie bij een verandering meer invloed heeft dan de ingeschatte gevolgen. Wat iemand voelt heeft dus meer invloed dan wat iemand denkt.
Subjectieve norm: moeten de betrokkenen veranderen?
Dit wordt gevormd door het standpunt die collega’s en leidinggevenden innemen over het veranderproces. Deze houding is van invloed op de mate waarin een medewerker het gevoel heeft te moeten veranderen. Door de druk van de omgeving zal de druk bij de medewerker toenemen. Een positieve houding van collega’s heeft een positief effect op de verander-
ingsbereidheid. Een positieve houding van de leidinggevenden heeft niet altijd dit effect. Een dergelijke houding kan ook ervaren worden als beïnvloeding.
Gedragscontrole: kunnen de betrokkenen veranderen?
Dit gaat om de hoeveelheid controle die een medewerker ervaart over het veranderproces. Het verwijst naar de mate waarin iemand beschikking heeft over kennis, ervaring en middelen om te kunnen veranderen. Bij een complexe verandering, waar een medewerker weinig controle ervaart, zal de veranderbereidheid lager zijn dan bij een minder complexe verandering.
.
Van weerstand naar veranderbereidheid
Weerstand is één van de belangrijkste reden voor het falen van een veranderproces. Veranderingen zorgen namelijk voor een verstoring in de routine van mensen wat niet door iedereen zomaar geaccepteerd wordt. De wijze waarop deze weerstand zich toont, geeft nuttige informatie over de interventies die een organisatie kan toepassen;
- Willen: interventies gericht op de meerwaarde, het gevoel en de betrokkenheid
- Moeten: interventies gericht op het nut, de noodzaak en de onderlinge (ver)houding
- Kunnen: interventies gericht op de timing, kennis, complexiteit en onzekerheid
Terug